租赁经济：从边缘创新到产业跃进的深度洞察

该模式的核心目的是促进产品最终销售，本质是“体验式销售”的延伸，兼具租赁的灵活性和一定程度的购买确定性。核心逻辑是用户通过前期租赁体验产品价值，在租赁期满后有权以约定的残值价格买断产品，或自动转为买断；若用户体验不佳，也可选择归还产品，无需承担额外成本。

• 核心收入：以租金收入与买断款为主，租金可抵扣部分买断款
• 价值主张：降低用户购买决策门槛，让用户在租赁期内深度体验产品性能，“先体验后决策”，避免因盲目购买导致的风险，同时满足部分用户对产品所有权的需求
• 关键风险：一是用户不买断风险，若租赁期内用户对产品体验不满意，可能选择不买断，导致企业面临产品残值损失；二是残值测算风险，产品残值若测算偏差过大，可能影响企业盈利；三是市场价格波动风险，若产品市场价格大幅下降，可能导致用户放弃买断，或买断款低于预期

② 订阅租赁模式

该模式更注重用户体验，是企业从“卖产品”向“卖服务”转型的核心载体。核心逻辑是以“产品+服务”的打包租赁为核心，用户按周期（通常为月、季或年）支付订阅费，获得产品使用权的同时，享受配套的维护、升级、换新、售后等增值服务。

• 核心收入：以囊括产品租金与增值服务费的打包订阅费为主
• 价值主张：为用户提供“一站式、无忧化”的产品使用体验，用户无需承担产品维修、保养、升级等成本，只需支付固定订阅费，即可享受高端产品与优质服务，兼顾灵活性与便捷性
• 关键风险：一是服务成本管控风险，增值服务的人力、物料等前期投入较高，可能挤压利润空间；二是用户流失风险，若服务体验未达预期，用户可能选择终止订阅；三是产品迭代风险，若产品更新速度滞后，可能降低用户订阅意愿；四是资产闲置风险，若市场需求不足，租赁产品可能出现闲置，影响资产周转率

整体来看，不同租赁模式的核心收入、价值主张、风险特征和市场适配性存在显著差异，且单一租赁模式各有利弊，往往难以同时兼顾市场渗透、去库存化与利润提升的多重目标，无法构建长期核心竞争优势。

（二）模式适配性分析

租赁商业模式的选择，核心是“战略匹配、场景适配、能力适配”，即企业需结合自身战略目标、所处生命周期阶段、资源能力，以及目标市场的消费特征、行业竞争格局，选择适配的商业模式或复合模式，才能实现租赁业务与企业战略的同频共振。

① 以扩大市场份额、发掘潜在需求、打破销售瓶颈为目标

• 适配模式：传统租赁、订阅租赁或以租代售的租赁模式作为一种“营销行为”，均可成为破局利器，企业只需要根据自身资源、运营服务能力与目标用户特征，选择最易落地、最易触达用户的模式。
• 相关案例：数码 3C 租赁平台，拥有配套运营服务能力，多选择产品订阅租赁模式，以“低成本、高灵活”的订阅方案，触达年轻消费群体，快速打开市场，积累用户数据；Volvo 面临车企内卷加剧、新车型市场认知度不足的现状，针对新车型 XC70 推出以租代售方案，既快速提升了新车型曝光度，又积累了核心潜在客户。

② 以构建长期竞争优势、实现规模化盈利与生态化发展为目标

• 适配模式：需摒弃一次性买卖的短视思维，搭建数字化运营体系与专业服务团队，优化服务流程，为成熟期规模化运营筑牢基础，采用复合商业模式，融合不同租赁模式的优势，规避关键风险，实现“规模化盈利+生态闭环+可持续发展”的长期目标。
• 相关案例：LG 电子以“订阅租赁+以租代售”为核心，融合不同模式的优势，既通过订阅租赁锁定长期现金流、提升用户粘性，又通过以租代售实现产品最终销售、消化存量资产，同时规避单一模式的风险。

（二）商业模式设计

1. 核心模式融合

   结合自身战略转型目标与用户需求，LG 电子在租赁业务上采用了“订阅租赁 + 以租代购”相结合的复合型商业模式，形成“租赁—服务—买断”的闭环。该模式的运行逻辑是：消费者以月度订阅租赁的方式获得产品的使用权与配套服务，合同期满后无需支付额外费用自动转为买断，也可选择将产品升级至最新型号或提前终止合约归还产品，满足不同用户的需求偏好。

2. 模式优势对比

   相较于一次性购买模式，这种模式巧妙地将“订阅租赁”的灵活性与“以租转售”的购买确定性相结合，让用户在潜意识中认为自己是在通过租赁享受“产品+服务”的同时，有选择地进行一项“多年的免息分期购买计划”，而非单纯地在“交租金却一无所获”，从而有效提高消费者的接受度。LG 租赁模式在多个方面均具备显著优势，具体对比如下：

   

（三）盈利模式与财务表现

1. 盈利模式分析

   LG 电子租赁业务的商业模式设计，使其打破了传统家电销售和传统租赁模式的单一盈利逻辑，实现了利润率的大幅提升，同时具备较强的抗风险能力与成长性。

   ① 收入结构：月费收入是 LG 租赁业务中的直接收入来源，具体拆解来看，月费的持续性收入并非简单的租赁分期付款，而是包含了“租金 + 服务溢价 + 资产均摊”，其中资产均摊是指将一次性产品销售收入转化长达 3-7 年的持续性收入。以一台售价 200 万韩元的家电为例，若按 5 年租期计算，月费约 4 万韩元，租期内总支付额为 240 万韩元，相当于较一次性销售可额外获得约 20% 的“租金 + 服务溢价”。

   ② 成本结构：LG 租赁业务的主要成本包括三大类，一是产品成本，即家电制造成本；二是服务运营成本，包含物流、安装、维保、耗材、客服、技师团队等相关成本；三是风险成本，包含提前终止合约导致的产品折旧成本、用户违约成本、产品损坏成本等。

   值得注意的是，LG 电子通过规模化运营、标准化流程控制与数字化管理，实现了服务成本的逐步摊薄。随着租赁用户规模的扩大，单台家电的服务成本呈下降趋势，同时，长期合约模式锁定了大部分现金流，有效降低了风险成本，使得 LG 租赁业务的利润率水平远高于传统家电销售业务，进一步提升了盈利空间。

2. 财务表现

   根据官方数据，LG 电子自 2011 年开始披露租赁业务以来，已连续 14 年保持稳步增长。2025 年，LG 租赁业务年收入已接近 2.5 万亿韩元，2030年有望突破 6 万亿韩元。从财报数据可以看出，这条业务线已不再是“边缘尝试”，它帮助 LG 实现了从硬件制造商向服务提供商的转型，构建了可持续的竞争优势。

   

   根据官方透露，LG 租赁业务增长的背后是基于广泛产品线、多样化增值服务和信用评级模式的客户体验创新，通过在产品（硬件）业务中不断增加内容/服务、订阅和解决方案等非硬件业务，使 LG 能够在售价基础上获得高额溢价。

（四）运营模式分析

LG 电子围绕“架构、产品、服务、数字化、渠道”五大核心，构建了全流程、精细化的运营体系，实现了租赁业务的规模化、可持续运营。

1. 运营模式架构设计

   ① 财务模型设计：建立科学的定价模型，结合产品成本、服务成本、折旧率、租赁周期、市场需求等多因素，精准测算月费价格，确保月费能够覆盖成本并实现盈利，同时以提高用户生命周期价值为导向，避免定价过高导致用户流失、定价过低挤压利润空间，兼顾性价比与利润。

   ② 合约条款与条件设计：构建极其严谨的合约条款与条件，分别从不同租赁期限的条款条件、产品租赁期间所有权归属、产品安装条件、维护服务、月费支付方式以及月费逾期将采取的措施等方面做出明确规定，在保障消费者权益的同时，将自身风险降至最低。

2. 产品体系设计：从单一到多元，适配全场景需求

   ① 产品体系搭建：LG 电子租赁业务的产品体系经历了“单一品类试点—全品类拓展”的演变过程。从 2009 年推出净水器租赁服务开始，现已扩展至 12 个品类 86 款产品，包括小型电器如净水器、吸尘器、空气净化器、电视和条形音响，以及大型电器如洗衣机、烘干机、冰箱和空调等，几乎覆盖所有家电品类。

   

   ② 产品体系优化：不断进行产品的智能化与高端化升级，根据市场需求与用户反馈，持续优化产品组合，推广节能、环保、智能化产品，以满足不同用户群体、不同生活场景的需求。

3. 服务体系建设：全周期无忧服务

   LG 电子将“服务”作为租赁业务的核心竞争力，构建了全周期服务体系，通过标准化流程、专业化团队、精细化服务，大幅提升用户粘性与满意度。据 LG 官方数据显示，租赁服务的用户满意度高达4.9/5（满分5分），用户续约率达到 98%。

   ① 标准化服务流程：采用直接面向消费者的直营模式，消费者可通过 LG 官网、LG 品牌店、授权经销商直接下单，无需通过银行或第三方租赁机构，实现了从产品选择、定价、下单、配送、安装到售后的全流程掌控。同时制定了简单、高效的标准化四步服务流程，确保服务的统一性与高效性。

   ② 全周期服务内容：租赁前，提供专业的产品咨询与方案定制服务，帮助用户选择适配的产品与租赁方案；租赁中，提供免费送货、专业安装、定期上门维护（如家电清洁、LG 正品零部件检查与更换）、紧急维修等服务，确保家电正常运行；租赁后，提供新品升级、资产回收等服务，形成服务闭环。

   ③ 专业化服务团队：组建了专业的服务团队，包括产品咨询顾问、安装技师、维修技师、客服人员等，所有团队成员均经过严格培训，具备专业的产品知识与服务能力。其中，安装技师与维修技师均具备“Care Master”认证资质，能够快速响应用户需求，提供高效、专业的安装与维修服务；客服团队提供 24 小时全天候服务，及时解答用户疑问、处理用户投诉，确保用户体验的连贯性。

   

4. 数字化技术创新与运营：赋能服务流程，提升用户体验

   ① 创新信用评估体系：LG 电子推出业界首个基于电信行业的信用评分模型“TelcoScore”，结合 LG Uplus 的电信大数据与 Nice Rating Information 的金融信用评估技术，基于用户的通信支付表现、通信活动周期、小额移动支付评估用户信用，根据信用等级制定差异化的租赁方案（如是否需要押金）。打破了传统信用评估仅依赖金融交易记录评估信用的局限，覆盖了“信用白户”群体（如家庭主妇、老年人等），大幅扩大了消费群体范围，同时降低了信用违约风险。

   ② LG ThinQ 智能互联：利用 LG ThinQ™ 技术的兼容性，通过 LG ThinQ™应用让用户实现租赁设备的远程监控和管理，使用户能够跟踪性能、接收维护通知并优化能源使用，为用户打造更智能、更互联的生活方式。

   

5. 区域扩张与渠道策略：循序渐进，因地制宜复制成功经验

   LG 家电租赁业务遵循“韩国先行验证市场—亚太重点渗透—全球布局”的渐进式扩展路径，确保租赁模式的可行性与适应性，避免盲目扩张导致的运营风险。

   ① 韩国本土市场验证：LG 电子首先在韩国本土市场开展租赁业务，积累了完整的运营经验，包括定价模型、用户筛选、售后维护、风险控制等，形成了成熟的运营体系。通过本土市场的试点，LG 电子不断优化商业模式与运营流程，解决了租赁业务中的核心痛点，为后续海外扩张奠定了坚实基础。目前，租赁业务已成为 LG 韩国市场的重要收入来源，2024 年家电租赁收入占比已超过20%，利润率达到两位数。

   ② 亚太地区重点渗透：在本土市场成熟后，LG 电子逐步将租赁业务推广至亚太地区，重点布局马来西亚、泰国、印度、台湾等新兴市场，这些市场消费潜力大、消费观念迭代快，对租赁模式的接受度较高。在亚太市场拓展过程中，LG 电子坚持“因地制宜”的原则，结合当地的消费习惯、收入水平、市场需求，调整产品组合、定价策略与服务内容。

   ③ 全球布局规划：LG 电子计划在今明两年将租赁业务进一步推广至美国、英国等市场，逐步实现全球布局。在全球扩张过程中，LG 电子将依托自身的品牌力、产品结构、与全周期服务体系，持续优化租赁模式，让消费者愿意为“租赁”买单，不断扩大市场规模。

   

③ 服务工单调度系统：构建智能工单调度系统，当用户提出维修、维护需求时，系统能够自动匹配最近的维修技师，分配服务工单，实时跟踪工单进度，确保服务快速响应、高效完成。通过工单调度系统，LG 电子将维修响应时间缩短至 2 小时内，大幅提升了服务效率。

④ 用户数据分析支撑：通过数字化系统记录家电的租赁周期、损耗情况，精准测算产品残值，为定价策略、资产回收、翻新再租赁提供数据支撑。同时，收集用户的使用数据、消费偏好、服务反馈等，进行深度分析，为产品研发、服务优化、精准营销提供数据支撑，实现“数据驱动”的精细化运营。