PSS 非品牌音响业务研究

1. PSS 起源于 PhiIips 扬声器制造业务,经业务剥离、PE 收购后成为专门做非品牌音响业务的厂商, 既作为 Tier 1 为整车厂提供非品牌音响系统，也作为 Tier 2 为知名音响品牌提供代工服务。
2. PSS 非品牌音响竞争的核心在于: 系统级交付能力 × 高标准制造能力 × 与 OEM 的工程协同能力。
3. 收购 PSS 为 AAC 车载业务的规模增长提供了关键支撑，但收购 PSS 的实际效果远不及瑞声最初预期。未来 AAC 将把汽车电子相关业务分拆到不同实体中, 以车载音响和功放两大业务为核心进行单点突破。
4. PSS  的非品牌策略启示包括：设立独立运营的白牌业务单元；利用制造与供应链优势打造”成本优势 +交付韧性”；维护客户关系，培养同步开发能力。

1. 发展历程

• 1970~2005 : PhiIips 旗下扬声器制造业务部门  (PhiIips Speaker Systems)

  PSS 在这—阶段的定位是 PhiIips 内部的音频系统与声学模块研发制造部门, 不仅支持自有品牌产品，也逐步向外部整车厂提供车载扬声器方案。

• 2005~2010：从 PhiIips 剥离独立运营

  PhiIips 战略聚焦医疗与照明, 声学业务被剥离并组建 Premium Sound SoIutions 独立运营, 于 2007 年正式加入音响研发与制造领域的天龙马兰士集团，逐渐转型为 Tier 1/2 供应商。

• 2014~2023: 被私募/投资方接手

  VaIue Enhancement Partners、Ardent Equity 等私募机构杠杆收购, 期间通过扩产、在全球建立 R&D 与制造网络, 逐步成为面向多家整车厂的大型供应商（年出货量量级为数干万只喇叭），白牌业务形成规模化布局。

• 2023~至今: 被 AAC 收购

PSS 非品牌音响竞争的核心在于：系统级交付能力 × 高标准制造能力 × 与 OEM 的工程协同能力

1. 系统级交付能力

• 从模块到系统的全面性产品组合: PSS 能提供覆盖小型化、超薄化、集成化等类型的高中低音产品，同时不仅做单体喇叭, 也做箱体、声学模块、 subwoofer 箱、功放/电子单元，提供整车调音服务，因此能交付“整套车载音响系统”。

1. 收购背景及当前成功

• 对 PSS 来说：PSS 在全球车载扬声器领域占据领先位置, 但近年逐渐面临增长挑战。
  • PSS全球车载扬声器市占率 15%-20%，与艾思科集团、丰达电机以及上声电子共同处于全球车载扬声器市场的第—梯队。
  • 但 PSS 的发展态势近年出现颓势, 国产厂商的崛起直接对 PSS 的业务造成冲击,导致其丢失了包括特斯拉整车配套、Bose 代工在内的多个重要订单。
• 对 AAC 来说：收购 PSS 是 AAC 从消费电子领域向车载业务迁移的高效路径。
  • AAC 在消费电子声学领域具备深厚积累, 但车载业务布局相对较晚，若通过自主拓展需较长时间突破市场与客户壁垒，而收购 PSS 可直接获取车载扬声器业务及奥迪、宝马、 B&O 等高端客户资源;
  • 同时, PSS 在车载扬声器领域的技术与客户基础, 能帮助 AAC 构建完整车载声学方案。例如, AAC 希望借助 PSS 已有的客户关系与合作信任基础推动车载功放在欧美车企供应链上的突破。

对于歌尔丹拿当前承接非品牌音响业务的启示：

• 组织上, 设立独立运营的非品牌业务单元：

可设立独立的业务部门或子公司来运作白牌业务, 与现有品牌业务在组织、考核、渠道上进行隔离, 避免品牌溢价稀释和渠道冲突。该单元应专注于技术研发、精益制造和 B2B 客户关系管理。需具备完整的研发和工程小组并争取在 OEM 开发早期介入。

• 制造与供应链上, 打造“成本优势+交付韧性”：

可利用 GPS 产线提升非品牌音响的生产规模效应和良率。同时，参考 PSS 和上声电子的全球化布局经验，合理规划产能分布，构建“中国 + N”的供应链韧性,以应对贸易风险和贴近客户。

• 客户关系上, 从“供应商”到“合作伙伴”：

组建专业的客户支持团队, 培养同步开发能力, 借助丹拿的客户关系, 力求在主机厂产品定义初期就介入。通过提供技术咨询、联合调试等增值服务，与客户建立深度绑定的战略合作伙伴关系。