Insights
PSS 非品牌音响业务研究
- PSS
- 白牌音响
- OEM协同开发
- 系统级交付
- 车载音响
Section 01
PSS 起源于 PhiIips 扬声器制造业务,经业务剥离、PE 收购后成为专门做非品牌音响业务的厂商, 既作为 Tier 1 为整车厂提供非品牌音响系统,也作为 Tier 2 为知名音响品牌提供代工服务。 PSS 非品牌音响竞争的核心在于: 系统级交付能力 × 高标准制造能力 × 与 OEM 的工程协同能力。 收购 PSS 为 AAC 车载业务的规模增长提供了关键支撑,但收购 PSS 的实际效果远不及瑞声最初预期。未来 AAC 将把汽车电子相关业务分拆到不同实体中, 以车载音响和功放两大业务为核心进行单点突破。 PSS 的非品牌策略启示包括:设立独立运营的白牌业务单元;利用制造与供应链优势打造”成本优势 +交付韧性”;维护客户关系,培养同步开发能力。
Section 02
PSS 在这—阶段的定位是 PhiIips 内部的音频系统与声学模块研发制造部门, 不仅支持自有品牌产品,也逐步向外部整车厂提供车载扬声器方案。
PhiIips 战略聚焦医疗与照明, 声学业务被剥离并组建 Premium Sound SoIutions 独立运营, 于 2007 年正式加入音响研发与制造领域的天龙马兰士集团,逐渐转型为 Tier 1/2 供应商。
VaIue Enhancement Partners、Ardent Equity 等私募机构杠杆收购, 期间通过扩产、在全球建立 R&D 与制造网络, 逐步成为面向多家整车厂的大型供应商(年出货量量级为数干万只喇叭),白牌业务形成规模化布局。
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PSS 非品牌音响竞争的核心在于:系统级交付能力 × 高标准制造能力 × 与 OEM 的工程协同能力

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Section 05
对于歌尔丹拿当前承接非品牌音响业务的启示:
可设立独立的业务部门或子公司来运作白牌业务, 与现有品牌业务在组织、考核、渠道上进行隔离, 避免品牌溢价稀释和渠道冲突。该单元应专注于技术研发、精益制造和 B2B 客户关系管理。需具备完整的研发和工程小组并争取在 OEM 开发早期介入。
可利用 GPS 产线提升非品牌音响的生产规模效应和良率。同时,参考 PSS 和上声电子的全球化布局经验,合理规划产能分布,构建“中国 + N”的供应链韧性,以应对贸易风险和贴近客户。
组建专业的客户支持团队, 培养同步开发能力, 借助丹拿的客户关系, 力求在主机厂产品定义初期就介入。通过提供技术咨询、联合调试等增值服务,与客户建立深度绑定的战略合作伙伴关系。
PSS 采用 B2B 模式, 无独立音响品牌,其业务模式主要分为两类:


白牌厂商要取得顶级客户的信任,需要具备强大的同步开发能力。 PSS 强调在 concept阶段参与(减少后期工程返工), 且与 OEM 开设 workshop、demo-car来争取设计位次与整合话语权,这决定了它能被 OEM 选为系统供应商而非只做零件供应商。
因此,相比品牌厂商, PSS 可提供更具“工程可行性”和“可量产性”的系统解决方案与报价。相比其他白牌厂商, PSS 再质量控制、整车工程经验、长期 OEM 合作关系、合规与测试能力等方面有突出优势, 小厂往往在这些方面弱,更多靠低价/快速交付抢短单。
2024 年瑞声车载业务收入达到 35 亿元, 毛利率为 25%,其中 PSS 贡献的收入占比超过 80%, 推动车载业务规模实现跨越式增长。但收购 PSS 的实际效果远不及瑞声最初预期。
问题在于:
因此目前收购 PSS 未能实现声学业务板块间的客户协同与业务联动。

AAC 将把汽车电子相关业务分拆到不同实体中, 以车载音响和功放两大业务为核心进行单点突破 :
音响、功放 (+算法)、麦克风将作为 AAC 三大汽车声学业务板块, 由不同实体承接, 短期分别做大, 2026 整体贡献营收达到~60 亿;但长期将面临业务整合难题,以成为系统级Tier 1 供应商。
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